Güncel küresel araştırmalar da bu değişime işaret ediyor. İş değiştirme hareketliliği pandemi sonrasındaki zirvesinden gerilerken çalışan bağlılığı düşük seviyelerde seyrediyor. Gallup'un 2025 verilerini içeren küresel araştırmasına göre çalışanların yalnızca yüzde 20'si kendisini işine bağlı hissediyor. Türkiye'de de ücretin yanı sıra iş-yaşam dengesi, esneklik, gelişim olanakları ve çalışma deneyimi çalışanların kararlarında giderek daha belirleyici hale geliyor.

ODTÜ Psikoloji Bölümü’nün ardından, yine aynı üniversitede Endüstri ve Örgüt Psikolojisi alanında yüksek lisans eğitimi bulunan ve uzun yıllar uluslararası şirketlerde insan kaynakları, yetenek ve liderlik gelişimi alanlarında çalışan Uzman Psikolog Arzu Özer'e göre bu tablo, şirketlerin yalnızca kaç çalışanın ayrıldığına değil, kimleri kaybettiklerine ve kimleri kaybetme riski taşıdıklarına odaklanmasını gerektiriyor.

Özer, “Belirli düzeyde çalışan hareketliliği organizasyonlar için doğal ve hatta sağlıklıdır. Kritik olan turnover oranını sıfıra indirmek değil. Asıl soru, şirketin kimi kaybettiğidir. Yüksek performans gösteren, yüksek potansiyel taşıyan veya organizasyonun gelecekte ihtiyaç duyacağı kritik yetkinliklere sahip çalışanların kaybı, aynı turnover oranı içerisinde çok farklı bir etki yaratabilir” diyor.

Pandemi sonrası yükselen çalışan kaybına yapay zekâ ile erken uyarı

Özer'in bu alandaki çalışmaları, pandemi sonrasında çalışan hareketliliğinin hızla arttığı döneme uzanıyor. İnsan kaynakları alanında görev yaptığı bu dönemde, çalışanların işten ayrılma riskini henüz kararlarını vermeden önce fark edebilmenin yolları üzerine çalışan Özer, yapay zekâ ve veri analitiğinden yararlanan işten ayrılma riskini öngörmeye yönelik bir analitik çalışmaya liderlik etti.

Çalışmanın temelinde geçmiş çalışan verilerindeki örüntülerden yararlanarak mevcut çalışan gruplarında benzer risk sinyallerinin görülüp görülmediğini analiz etmek vardı. Böylece, ortaya çıkan sonuçların belirli risk gruplarının önceden fark edilmesinde anlamlı bir erken uyarı sağlayabildiğini belirtiyor.

Ancak Özer'e göre çalışmanın en önemli noktalarından biri, teknolojinin ne yapabileceğinden çok ne yapmaması gerektiğinin de baştan tanımlanmasıydı.

“Biz bu sistemi hiçbir zaman bir karar mekanizması olarak kurgulamadık. Bir çalışanda ayrılma riskinin yüksek görünmesi, ‘Bu kişi zaten gidecek, artık yatırım yapmayalım’ şeklinde yorumlanmamalı. Tam tersine soru şu olmalı: Eğer bazı erken sinyaller görüyorsak, henüz zamanımız varken ne yapabiliriz?”

Özer'e göre çalışanları risk seviyelerine göre etiketlemek ve yönetsel kararları doğrudan bu tahminlere dayandırmak, yapay zekâ kullanımının en önemli tehlikelerinden biri. Teknolojinin rolünün çalışan hakkında hüküm vermek değil, insan kaynakları ekiplerinin ve liderlerin gözden kaçırabileceği örüntüleri görünür hale getirmek olduğunu vurguluyor.

Asıl iş, sinyal görüldükten sonra başlıyor

Özer'e göre bir çalışanın ayrılma riskini önceden görebilmek tek başına çözüm değil. Asıl kritik nokta, organizasyonun bu bilgiyi nasıl yorumladığı ve sonrasında ne yaptığı.

Uzun yıllar yetenek ve liderlik gelişimi alanlarında çalışan Özer, özellikle yöneticilerin çalışan bağlılığındaki değişimleri anlamadaki rolüne dikkat çekiyor.

“Bir sistem bize bir ekipte veya çalışan grubunda riskin yükseldiğini gösterebilir. Ama bundan sonrası bir insan ve liderlik meselesidir. Çalışan neden uzaklaşıyor? Gelişim alanı mı göremiyor? Yöneticisiyle ilişkisinde mi sorun yaşıyor? Yeterince takdir edilmediğini mi düşünüyor? İş yükü mü arttı? Organizasyonda kendisi için bir gelecek göremiyor mu? Bunları anlayabilmek için çalışanla gerçek bir temas kurmak gerekiyor.”

Özer'e göre liderlerin bu noktada yapabileceği en önemli hatalardan biri, çalışan bağlılığını yalnızca ücret veya yan haklarla yönetilebilecek bir konu olarak görmek. Kariyer ve gelişim fırsatlarının görünür olması, düzenli ve nitelikli geri bildirim, çalışanın katkısının fark edilmesi, psikolojik güven ve yöneticinin çalışanla kurduğu ilişkinin niteliği de çalışanların organizasyonla bağını doğrudan etkiliyor.

Psikoloji eğitimi ile uzun yıllara dayanan kurumsal insan kaynakları ve liderlik gelişimi deneyimini birlikte değerlendiren Özer, çalışan davranışlarının tek bir veri noktası üzerinden okunamayacağını vurguluyor:

“İnsanların işte kalma veya ayrılma kararları çoğu zaman tek bir nedene dayanmıyor. Bir yönetici yalnızca sonucu gördüğünde artık geç kalmış olabilir. İyi liderlik biraz da çalışan henüz ‘gidiyorum’ demeden önce neyin değiştiğini fark edebilmek ve bunu konuşabilecek bir ilişki kurabilmektir.”

Düşük turnover her zaman iyi haber olmayabilir

Bugünün işgücü piyasası ise pandemi sonrasındaki dönemden farklı bir tablo ortaya koyuyor. Ekonomik belirsizlik, işten çıkarmalar ve daha temkinli işe alım politikaları çalışanların iş değiştirme konusunda daha ihtiyatlı davranmasına neden oluyor. Ancak çalışan bağlılığındaki düşüş, düşük hareketliliğin şirketler açısından tek başına olumlu bir gösterge olarak okunamayacağını ortaya koyuyor.

Özer'e göre yöneticilerin bu nedenle yalnızca turnover oranlarına bakması yeterli değil.

“Bir organizasyonda çalışanlar ayrılmıyor olabilir. Fakat bunun nedeni orada güçlü bir aidiyet hissetmeleri mi, yoksa dışarıdaki belirsizlik nedeniyle hareket etmek istememeleri mi? Bu iki durumun şirket açısından anlamı tamamen farklı.”

Bu ayrım, şirketlerin küçüldüğü veya daha yalın organizasyon modellerine geçtiği dönemlerde daha da önem kazanıyor. Özer, şirketlerin maliyetlerini yönetirken aynı zamanda gelecekte rekabet avantajı sağlayacak çalışanları ve yetkinlikleri korumak zorunda olduğuna dikkat çekiyor.

“Organizasyon küçüldükçe her çalışan kaybının etkisi aynı olmayabilir. Kritik bilgiye sahip, yüksek performans gösteren, gelecekte liderlik sorumluluğu üstlenebilecek veya şirketin dönüşümünde ihtiyaç duyacağı yetkinlikleri taşıyan insanların kaybedilmesi uzun vadede çok daha büyük bir maliyet yaratabilir. Dolayısıyla mesele yalnızca kaç kişinin kaldığı değil, organizasyonun geleceğini taşıyacak insanların kalıp kalmadığıdır.”

Yapay zekâ karar verici değil, erken uyarı sistemi olmalı

Yapay zekâ teknolojilerinin son yıllardaki hızlı gelişimi, şirketlerin çalışan deneyimine ilişkin çok daha büyük veri setlerini analiz edebilmesini mümkün hale getiriyor. Çalışan bağlılığındaki değişimler, kariyer hareketleri, gelişim fırsatları, ekiplerdeki hareketlilik veya organizasyonel değişiklikler gibi farklı göstergeler birlikte değerlendirildiğinde, insan gözünün tek başına fark etmekte zorlanabileceği örüntüler ortaya çıkarılabiliyor.

Ancak Özer'e göre teknolojinin kapasitesinin artması, karar yetkisinin de teknolojiye devredilmesi gerektiği anlamına gelmiyor.

“Yapay zekâ bize ‘Bu ekipte bir şey değişiyor, buraya bakmanız gerekiyor’ diyebilir. Fakat nedenini tek başına açıklayamaz. Teknoloji bize sinyali verebilir; o sinyali bağlam içinde değerlendirmek, çalışanla konuşmak ve doğru müdahaleyi seçmek insan kaynakları profesyonellerinin ve liderlerin sorumluluğudur.”

Bu yaklaşım, yapay zekânın iş dünyasında insan yetkinliklerini azaltmak yerine bazı yetkinliklerin önemini artırdığı yönündeki tartışmayla da örtüşüyor. Bilgiye ulaşmanın ve büyük miktarda veriyi analiz etmenin giderek kolaylaştığı bir dünyada, veriyi doğru okumak, bağlamlandırmak, sorgulamak ve doğru karara dönüştürmek yöneticiler ve insan kaynakları profesyonelleri açısından daha kritik hale geliyor.

Özer'e göre geleceğin insan kaynakları yönetiminde asıl farkı yaratacak nokta da burada yatıyor:

“Teknoloji, insanın göremediği bir örüntüyü görebilir. Ama o örüntünün arkasındaki insan deneyimini anlamak ve doğru müdahaleyi seçmek hâlâ bizim sorumluluğumuz. Bir çalışanın ayrılma riskini algoritma gösterebilir; o çalışanın neden kalmak isteyeceğini ise şirketin kültürü, yöneticileri ve yarattığı çalışma deneyimi belirler.”

Özer, şirketlerin yapay zekâyı çalışanları sınıflandıran veya onlar adına karar veren bir mekanizma yerine, yöneticilerin daha erken ve daha doğru sorular sormasına yardımcı olan bir araç olarak konumlandırması gerektiğini vurguluyor.

“Geleceğin güçlü şirketlerini yalnızca yapay zekâyı en iyi kullananlar değil, yapay zekânın gösterdiği sinyalleri insanı daha iyi anlamak için kullanabilenler kuracak.” (Kübra Çolakbüyük)